Ein CFO will bei einem unsicheren Business Case zwei Dinge wissen: warum es sinnvoll ist, jetzt Geld in die Hand zu nehmen, und woran ihr rechtzeitig erkennt, dass ihr falschliegt. Dafür brauchst du keine sichere Endzahl. Du brauchst die eine Annahme, die den Case trägt, einen Betrag für ihre Prüfung und eine klare Empfehlung, was danach passiert.
Was fragt der CFO, wenn die Zahlen unsicher sind?
Nimm als Beispiel einen Automatisierungspiloten, mit dem ein Innovationsmanager in den Lenkungskreis kommt. Technisch funktioniert das Ganze, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sparen Zeit, und der Business Case sieht gut aus. Dann fragt der CFO: „Okay, die Leute sparen Zeit. Aber was passiert mit dieser Zeit? Können wir dadurch mehr Aufträge abwickeln? Vermeiden wir Neueinstellungen? Wo kommt der wirtschaftliche Effekt her?“
Genau das wurde noch nicht geprüft. Im Business Case steht die Einsparung aber schon drin, als wäre sie bereits ein wirtschaftlicher Effekt. An der Stelle wird es schwierig.
Hilft es, bei unsicheren Zahlen konservativ zu rechnen?
Der übliche Rat für so eine Lage lautet: Rechne konservativ, zeig Szenarien, sprich die Sprache des CFO. So antworten im Grunde auch ChatGPT und Claude, wenn man sie danach fragt. „Rechne konservativ“ klingt erstmal vernünftig. Aber eine unsichere Annahme wird nicht belastbarer, nur weil ich die Zahl kleiner mache. Im Zweifel rechnen wir eine gute Idee schlecht, ohne danach mehr zu wissen.
Eine unsichere Annahme wird nicht belastbarer, nur weil ich die Zahl kleiner mache.
Auch drei Szenarien bringen wenig, wenn niemand erklären kann, warum eines davon wahrscheinlicher sein soll oder was wir daraus ableiten. Im Beispiel setzt der Worst Case dann eben weniger gesparte Stunden an, und die Frage des CFO, was mit dieser Zeit passiert, ist genauso offen wie vorher.
Was wisst ihr schon, und was nehmt ihr nur an?
Für mich fehlt bei diesem Rat die eigentliche Frage: Was wissen wir schon, was nehmen wir nur an, und reicht das, um den nächsten Schritt zu finanzieren? Im Automatisierungspiloten weiß das Team, dass die Technik funktioniert und dass Zeit gespart wird. Dass aus dieser Zeit Geld wird, über mehr Aufträge oder vermiedene Neueinstellungen, ist bisher nur eine Annahme. Und genau diese Annahme trägt den Case.
Bei Bayescase, Software für Innovationsmanagement, machen wir solche tragenden Annahmen sichtbar und beziffern, was sie für Wirkung und Risiko eines Projekts bedeuten. Welche Annahmen eine Prüfung überhaupt verdienen, haben wir an einem Beispiel durchgerechnet.
Wenn klar ist, welche Annahme den Case trägt, hast du die Antwort auf das, was der CFO eigentlich prüft. Du musst erklären können, wie ihr diese Annahme prüft und was passiert, wenn sie nicht hält. Im Beispiel heißt das: Wie zeigt ihr, ob die gesparte Zeit wirklich zu mehr Aufträgen oder weniger Neueinstellungen führt? Was kostet dieser Test? Und ab wann wisst ihr es?
Wollen Gremien nicht doch eine Zahl?
Ein Einwand, den man an dieser Stelle oft hört: Gremien wollen eine Zahl, keine Bandbreite. Da ist schon etwas dran. Ein Gremium braucht eine konkrete Empfehlung, und nur eine Bandbreite hinzulegen und zu sagen „Sucht euch was aus“ reicht nicht. Die Bandbreite ist ehrlicher als die eine Zahl, sie entbindet mich aber nicht davon, eine Entscheidung zu empfehlen.
Solange die tragende Annahme erst noch geprüft wird, weiß ich nicht genau, was am Ende herauskommt. Ich kann allerdings sehr konkret sagen, wie viel Geld ich für den nächsten Schritt brauche. Das sind zwei unterschiedliche Zahlen, die in solchen Diskussionen gerne vermischt werden: der Betrag, den du jetzt freigeben lassen willst, und das Ergebnis, das das Projekt irgendwann bringen soll. Die erste kannst du genau nennen, die zweite bleibt vorerst eine Bandbreite.
Was du vor der nächsten Budgetrunde aufschreiben solltest
Weil das Gremium am Ende trotzdem eine Empfehlung braucht, schreib vor der nächsten Budgetrunde einmal diesen Satz auf und füll ihn für dein Projekt aus: „Ich empfehle, jetzt diesen Betrag freizugeben, weil wir bereits Folgendes wissen. Damit prüfen wir diese offene Annahme. Je nach Ergebnis machen wir weiter, passen das Vorhaben an oder stoppen.“
Wenn du das noch nicht konkret ausfüllen kannst, weißt du, woran du vor dem Termin arbeiten solltest.
Häufige Fragen
- Wie überzeuge ich den CFO von einem Business Case, wenn die Zahlen unsicher sind?
- Zeig ihm, warum es sinnvoll ist, jetzt Geld in die Hand zu nehmen, und woran ihr rechtzeitig erkennt, dass ihr falschliegt. Dafür trennst du, was ihr schon wisst, von dem, was ihr nur annehmt, benennst die Annahme, die den Case trägt, und empfiehlst einen konkreten Betrag, mit dem ihr sie prüft.
- Sollte ich einen unsicheren Business Case konservativ rechnen?
- Konservativ rechnen klingt vernünftig, macht eine unsichere Annahme aber nicht belastbarer. Du rechnest eine gute Idee im Zweifel schlecht, ohne danach mehr zu wissen. Hilfreicher ist, die tragende Annahme zu benennen und zu sagen, wie ihr sie prüft.
- Wollen Gremien eine Zahl oder eine Bandbreite sehen?
- Ein Gremium braucht eine konkrete Empfehlung, eine Bandbreite allein reicht nicht. Den Betrag für den nächsten Schritt kannst du aber genau nennen, auch wenn das Endergebnis noch unsicher ist. Das sind zwei verschiedene Zahlen, die du in der Diskussion auseinanderhalten solltest.
- Wie finde ich die Annahme, die meinen Business Case trägt?
- Frag bei jeder Annahme, ob ihr sie schon wisst oder nur annehmt, und wie stark sie das Ergebnis bewegt. Meist hängt die Entscheidung an drei bis fünf Annahmen. Bayescase, Software für Innovationsmanagement, rechnet Wirkung und Risiko mit Bandbreiten und zeigt über eine Sensitivitätsanalyse, welche Annahmen das Ergebnis am stärksten bewegen.
