Wie verteidige ich das Budget eines Programms, wenn gespart wird?

Beziffere, was eine Kürzung an Umsatz kostet, im nächsten Jahr und in den Jahren danach, denn die Einsparung rechnet jeder aus, den Umsatzeffekt häufig keiner. Mach die Zahlen glaubwürdig, indem du selbst eine priorisierte Projektliste zeigst, auf der steht, wo bei dir gestrichen werden kann, und die Unsicherheit offen legst.

Hilft es, das Innovationsbudget nach 70/20/10 vorab einzuzäunen?

In der Theorie ist das gut. In der Praxis wird das Geld trotzdem dort genutzt, wo es gebraucht wird, und in einer Sparrunde hält der Zaun selten. Mehr hilft, wenn du zeigen kannst, dass das Geld bei deinem Programm am meisten bringt.

Wonach sollte man Projekte kürzen, wenn gespart werden muss?

Nach den verbleibenden KPIs, also nach dem Forward-ROI. Was schon ausgegeben ist, holt kein Stopp zurück, deshalb gehört Sunk Cost nicht in die Entscheidung. Wichtig ist nur, dass Projektverantwortliche das nicht ausnutzen können, etwa indem sie einen Business Case schönen, Geld ausgeben und dann aufs schon ausgegebene Geld verweisen.

Wie schaffe ich als Programmverantwortlicher Vertrauen vor der Sparrunde?

Indem du dauerhaft transparent bist, alles mit Zahlen belegst und Projekte, die nicht performen, selbst früh stoppst. Kleine Projekte, die erreicht haben, was sie sollten, geben dir außerdem Rückhalt für die großen.

Programmbudget verteidigen, wenn gespart wird

Eine Million weniger Budget ist schnell ausgerechnet, was dieselbe Kürzung an Umsatz kostet, rechnet in der Sparrunde allerdings häufig keiner aus. Genau da verteidigst du dein Programm: Du bezifferst, was das Streichen bedeutet (etwa eine Million weniger Umsatz im nächsten Jahr und drei im übernächsten), und machst die Zahl glaubwürdig, indem du selbst zeigst, wo bei dir gekürzt werden kann.

Die Sparrunde ist wie eine Bundestagswahl: Gewählt wird, wem man zutraut, aus der Krise zu führen, und die meisten machen erst kurz vorher Wahlkampf.

Warum hält das Einzäunen von Budget nicht?

Der übliche Rat, um ein Innovationsbudget krisenfest zu machen, ist das 70/20/10-Modell: Ein fester Anteil geht ins Kerngeschäft, einer in angrenzende Felder und ein kleiner in das wirklich Neue, und diesen Anteil zäunt man vorab ein und fasst ihn auch im schwierigen Quartal nicht an. In der Theorie ist das sicher gut. In der Praxis wird das Geld allerdings trotzdem dort genutzt, wo es gebraucht wird, und wenn gespart werden muss, hält so ein Zaun nicht lange.

Wenn das Geld also dorthin fließt, wo es gebraucht wird, bekommt es, wer zeigen kann, dass es bei ihm am meisten bringt. Kannst du zeigen, dass ein Investment in wenigen Monaten einen bestimmten Betrag einspart, stellt sich eigentlich die Frage, wem man das Geld die paar Monate lang wegnimmt. Das gilt vor allem dann, wenn du selbst keine Budgetgewalt hast und zeigen willst, dass dein Programm zu den Initiativen gehört, bei denen das Budget am besten aufgehoben ist.

Warum glaubt man deinen Zahlen nicht einfach?

Zeigen kannst du das im Grunde nur mit Zahlen. Wer mit Zahlen das eigene Budget verteidigt, ist natürlich nicht neutral, und das wissen auch alle am Tisch. Vertrauen ist deshalb umso wichtiger: Du musst glaubwürdig zeigen, dass die Zahlen nicht geschönt sind.

Dazu kann gehören, eine priorisierte Projektliste mitzubringen, auf der du selbst zeigst, wo bei dir gestrichen werden kann, damit klar ist, dass du nicht einfach per se den Sparkurs abblockst. Und es kann dazu gehören, die Unsicherheit in deinen Zahlen offen zu zeigen, weil gerade das Vertrauen schafft. Wie man mit unsicheren Zahlen vor dem Finanzbereich argumentiert, hat Lukas am Beispiel eines CFO-Termins beschrieben.

Was kostet es, ein Projekt zu streichen?

Eine Streichliste sagt, wo gekürzt werden kann. Das wirft die Frage auf, was jede einzelne Kürzung kostet: Wenn wir dieses und jenes Projekt stoppen, wie wirkt sich das auf das nächste Jahr aus und auf die Jahre danach? Die Kosteneinsparung ist sehr leicht zu berechnen (ihr bekommt eine Million weniger), der Umsatzeffekt ist deutlich schwerer zu berechnen, und deshalb machen es Budgetverantwortliche häufig einfach nicht.

Man muss ihnen dann auf die Sprünge helfen, etwa so: Die Kürzung sorgt für eine Million weniger Umsatz im nächsten Jahr und drei Millionen weniger im übernächsten. Kommt die Kürzung trotzdem, sollten die Ziele des Programms entsprechend angepasst und abgesegnet werden. Mit Bayescase, Software für Programmmanagement (etwa für Innovations-, Transformations- oder Kostenprogramme), bezifferst du für jede Kürzung, was sie an Wirkung kostet und wie riskant das ist.

Wonach kürzt man, wenn gekürzt werden muss?

Wenn der Preis einer Kürzung das ist, was künftig verloren geht, dann zählt beim Kürzen auf jeden Fall nur, was noch kommt: Projekte nach den verbleibenden KPIs bewerten und Sunk Cost außen vor lassen. Was tatsächlich passiert, ist häufig etwas anderes. Projekte werden gestrichen, weil der ROI nicht mehr aufgeht, da weniger Umsatz kommt als erwartet, obwohl der Forward-ROI durchaus aufgeht, weil das Geld schon ausgegeben ist. Das sollte bei der Priorisierung mitbetrachtet werden.

Wichtig ist allerdings, dass Projektverantwortliche, die ein Projekt unbedingt durchführen möchten, das nicht gamen können (einen Business Case schönen, Geld ausgeben und dann sagen: Wir machen weiter, das Geld ist eh schon ausgegeben).

Man sollte außerdem nicht unterschätzen, was ein kleines Projekt, das erreicht hat, was es sollte, an Rückhalt bietet, weil einem dann auch bei größeren Projekten vertraut wird. Quick Wins sind deshalb ein guter Vertrauensbringer. Wenn wirklich gespart werden muss, kann man Projekte auch nach ihrer Kurzfristigkeit priorisieren, also die Quick Wins als Erstes durchführen und ggf. von deren Uplift andere, längerfristige Projekte bezahlen.

Was du vor der nächsten Sparrunde anders machen kannst

Dieser Rückhalt entsteht allerdings nicht erst in der Runde selbst. Die Sparrunde ist wie eine Bundestagswahl: Gewählt wird, wem man zutraut, aus der Krise zu führen. Die meisten machen dabei denselben Fehler wie die Parteien, sie machen kurz vor der Wahl Wahlkampf und sorgen nicht dafür, dass vorher schon ein generell positives Grundempfinden herrscht.

Übertragen auf ein Programm heißt das: immer transparent sein, dann wird einem auch geglaubt, wenn es hart auf hart kommt. Alles mit Zahlen bewerten und belegen, und Projekte, die nicht performen, selbst früh stoppen, auch ohne dass eine Budgetrunde ansteht. Das schafft ebenfalls Vertrauen, dass man sein Portfolio im Griff hat (wie so ein Stopp nachvollziehbar wird, steht im Beitrag zur Priorisierung im Projektportfolio). Alles, was dann in der Sparrunde vorgeschlagen wird, kannst du entsprechend einordnen.

Häufige Fragen

Wie verteidige ich das Budget eines Programms, wenn gespart wird?: Beziffere, was eine Kürzung an Umsatz kostet, im nächsten Jahr und in den Jahren danach, denn die Einsparung rechnet jeder aus, den Umsatzeffekt häufig keiner. Mach die Zahlen glaubwürdig, indem du selbst eine priorisierte Projektliste zeigst, auf der steht, wo bei dir gestrichen werden kann, und die Unsicherheit offen legst.
Hilft es, das Innovationsbudget nach 70/20/10 vorab einzuzäunen?: In der Theorie ist das gut. In der Praxis wird das Geld trotzdem dort genutzt, wo es gebraucht wird, und in einer Sparrunde hält der Zaun selten. Mehr hilft, wenn du zeigen kannst, dass das Geld bei deinem Programm am meisten bringt.
Wonach sollte man Projekte kürzen, wenn gespart werden muss?: Nach den verbleibenden KPIs, also nach dem Forward-ROI. Was schon ausgegeben ist, holt kein Stopp zurück, deshalb gehört Sunk Cost nicht in die Entscheidung. Wichtig ist nur, dass Projektverantwortliche das nicht ausnutzen können, etwa indem sie einen Business Case schönen, Geld ausgeben und dann aufs schon ausgegebene Geld verweisen.
Wie schaffe ich als Programmverantwortlicher Vertrauen vor der Sparrunde?: Indem du dauerhaft transparent bist, alles mit Zahlen belegst und Projekte, die nicht performen, selbst früh stoppst. Kleine Projekte, die erreicht haben, was sie sollten, geben dir außerdem Rückhalt für die großen.